网管IP域基础业务组、性能测试、自动化测试组转独立交付项目

背景故事

U2000网管IP域基础业务组、性能测试组、自动化测试组转移到独立交付项目。项目团队由40多人组成。他们主要负责华为U2000网管IP域的测试。长期TF测试效率低、质量差、成本高。因此，华为决定对人力外包项目进行改造。外包项目组PM带头，选择成熟的业务模块，独立承包业务模块的测试工作，实现从人力外包到项目外包的转变。

敢做第一个吃螃蟹的人

为了实现这个目标，项目组核心团队成员进行了大量的沟通和分析，将人力资源外包转为项目外包。虽然都是外包，但含义完全不同；

首先，没有经验；我们是第一批外包的项目，没有经验可以借鉴，没有标准化流程，没有成熟的体系，没有丰富的知识库。一切都需要探索。踩上去，如何降低风险、减少错误、完成交付、实现盈利，都是未知数。

其次，工作量评估困难；项目外包与劳务外包最大的区别在于劳务外包是按工时计算的。发货没有问题，只赚不亏；那么项目外包就不一样了。它基于整个项目业务的估计工作量和总价格。项目组自行安排团队成员的级别、人数、技术类别。如果你熟悉它，很容易造成工作量计算错误、预算不足、交付受阻、盈利能力下降。

三是业务交付范围扩大；对于人力外包，只要团队成员对自己负责的业务比较精通，华为团队负责人负责明确需求、建立用例库、选择用例、分配用例。我们的团队成员只需要负责执行。、错误跟踪、反馈结果和测试报告输出。一旦项目外包，整个业务交付将由外包项目组负责，这意味着项目组长将独立于项目做管理工作，也意味着管理人员的成本要承担由项目组。

成本高，风险未知；做还是不做？做; 如何？一步一个脚印，老老实实做；

要想做好工作，必须先利好工具

目标——项目外包已经明确。下一步是确认项目范围。但在此之前unity外包项目，必须明确框架，即合作框架。以前的人力资源外包框架不再适用。必须拟定项目外包框架协议。既然要定义一个框架，就需要把所有相关方拉到一起来确定角色、职责、总体流程、规范等；

一、组建团队；我们建立了自己的组织架构unity外包项目unity外包项目，即项目组，任命项目经理、测试经理、TSE、PL；明确各岗位职责，然后由各业主牵头与客户确认标准化流程，最终由双方所有相关人员出席的审查会议决议通过并下发实施；

然后，确定经营范围；什么是外包给项目的模块，双方必须达成协议，项目组优先选择业务熟练度高的模块，但客户并不完全同意，在这个过程中，双方存在分歧。客户认为熟练的模块出现问题的概率低，更愿意我们承接新业务；我们认为，我们目前正在探索新的合作模式，风险多，风险大。我们希望先承接熟练度高的模块，项目外包模式成熟。之后，我们将考虑开展新业务；为了让客户接受我们的建议，项目经理特地对客户的决策和发行人进行了宣传。客户' 决策者不想承担太多的责任和风险。只要发行人同意 提出问题的人就是新业务模块的负责人。可见这个问题是自私的。我们将从两个方面来解决这个问题。首先，从积极的角度来看，新业务必须经过双方。同时参与，在外包商业务熟练并获批后交接；其次，从私人做起，感慨和理智的理解，客户最终同意这个新业务不会先外包，我们也同意提前投入一部分人力熟悉业务场景，新业务业务尽快移交。至此，问题就解决了。

最后，确认质量标准、验收条件、业务流程；由于质量标准和验收条件是固定的，可以参照现有标准执行。客户认可这个方法，但这对我们提出了更高的要求，就是当我们被要求使用华为客户的质量和验收标准时，我们义不容辞，质量第一。

至此，框架已经建立，项目外包交付模式的第一个工作包即将开始。

做好备份，按图索取

第一个工作包很快就确定了。由于前期准备充分，虽然过程中遇到了一些问题，但最终还是得到了解决。大家可以看看遇到的一些问题；

示例 1：

问题：工作包发给我们项目经理后，发现工作包缺少几个关键信息，不利于我们工作量的确认。客户明确表示已提供所需信息，导致工作量评估困难；

解决方案：邮件的整个过程都保存在底层。通过邮件内容和项目外包工作规定，确认客户提供的工作包确实存在信息缺失，最后通过ST会议纠正问题；

示例 2：

问：项目经理和客户确认质量标准时，客户说公司对这方面没有严格要求，抓紧开工建设。质量没有大问题，其他都好说；客户召开质量标准沟通会时，客户以工作繁忙为由不断拖延，不断要求我们尽快开工；

解决方案：项目经理和质量经理一起确认项目交付的质量标准，并通过电子邮件发送给项目的相关干系人，并通过电子邮件确认交付的质量标准；

跟进：后来项目交付验收时，客户公司要求变更unity外包项目，并密切关注质量标准的制定和设计。前期未确认质量标准的项目一律不予受理。好在项目经理提前制定了质量标准，不仅为客户解决了被追究责任的风险，而且得到了客户的认可，顺利通过了项目验收；

示例三：

问题：项目团队的稳定性，劳务外包项目通过计算工时来计算成本，周末加班的员工有加班费，晚上加班有休息。员工心理存在较大差距；

解决方案：设立项目激励奖金，资金来自两个方面；一方面，在估算工作量计算成本和报价时，增加一部分预算，在项目成功交付后作为激励奖金提交给客户；另一方面，控制人工成本，提高工作效率，将超额完成任务所节省的成本作为项目激励奖金；不仅解决了员工收入减少的问题，而且通过注重激励优秀员工等管理方式，大大提高了员工的积极性。

在线部署总结

项目结束，对于我们的项目来说，就是所有功能测试通过，系统测试通过，没有严重的遗留问题U3D建模外包，给出最终的测试报告U3D外包公司，项目最后审核通过项目会议，项目负责人签字确认后项目结束；虽然结束了，但还没有真正结束。版本将转入运维阶段。最终一线客户在使用过程中可能会出现问题。除了问题，还需要回溯。因此，项目团队必须建立组织知识库，并将项目过程中的所有输出。可以保存提交，这样前线问题回溯时不会出现踢球的情况，