ue模型外包 2008年第4期总第101期哈尔滨商业大学学报(社会科学版)

2008年第4期第101期哈尔滨商业大学学报（社会科学版）JOUR NAL OF HA RB IN UNIV R SIT Y OF COMME R CE No. 4, 2008 Ser i al No. 10 1 [ 【经济】物流外包决策模型研究 生产过程、营销等业务领域的利润进一步缩减，物流作为“第三方利润来源”越来越受到学术界和商界的重视。物流外包是提高物流速度、节约仓储成本、降低库存成本的重要手段。 ，使企业能够将资源和能量转移到核心业务上，从而提高企业资源的价值，为物流供需双方带来巨大的利益。[关键词]核心竞争力；物流外包；决策模型分类号]F506[文档识别码]A[物品编号]1671—7112(2008)04—0060—03 R eseARch M ak in g Model for Logi stics Service O X I A 0 B in. L I Chao（西安商学院，X iangtan 41 l 105，中国） 摘要：随着 mARk et c intensif i ed global and the al资源的位置，in reseAR c h and d mARketing and d other business AReas to further reduce the Profit .as a “third -pAR@ >利润的来源”。物流越来越受到学术界和商业界的关注。物流外包作为物流提高了速度。节省了仓储成本，降低了库存成本使进入资源和能源的重要手段将转移到核心业务条线，提高资源价值，使物流供应和需求拥有一对大的收益。键 w 或 ds：核心能力；物流外包；决策制定模式在我国，社会物流需求持续快速增长，企业物流外包占比提升。

第二次全国物流调查运输业务外包数据显示，2005年被调查企业完成的30054万吨货运中，货主企业自行完成9900万吨，占3250万吨的总数。 9%，委托第三方20153万吨，占6750万吨。 1.可见，物流外包可以给企业带来很大的收益，但企业在物流外包决策上的难度很大，甚至会导致物流失败。物流模型缺乏强有力的理论指导。因此，分析物流外包模式，研究物流决策模式，对提高我国物流水平具有重要的理论和现实意义。 1一、 基于核心竞争力的物流外包 核心竞争力的研究主要基于资源基础理论和能力理论。资源基础理论认为，每个组织都是独特的资源和能力的组合，那么企业应该如何最大程度地培养和开发其独特的战略资源以及优化配置这些战略资源的独特能力。只有【收稿日期】2008-O3-l4-60-resources具备价值、稀缺、无法完全模仿、无法完全替代四大特征，才能创造可持续的竞争优势。

所有企业都有内部资源和外部资源，内部资源具有组织特性，企业可以自由控制，外部资源不具备一定组织的特性ue模型外包，但企业可以整合内部资源和外部资源，使外部资源具有企业特色，为自身创造价值。 Gary Hame (GARy Hame) 和 C. K. C. K. Frahalad (C. K. Frahalad) 的 Theory 发表了《Corporate Core 》作为标志，他们认为核心竞争力是“一个组织中的集体知识，尤其是如何协调不同的生产技能，将多个技术流派有机结合起来。知识”特定技术和生产的链上知识。只有将技能和知识相结合，企业才能使一个或多个关键业务达到行业领先水平ue模型外包，创造一个竞争优势，抢占竞争主动权。因此，核心竞争力应该来自企业独特的资源优势和利用企业资源的能力。物流外包是指为了将资源和精力集中在企业的核心业务上。企业、生产或销售企业委托专业物流公司（第三方物流ics, 3PL) 以合同的形式。一是强调价值。 VIP信息 肖斌。李超：物流外包决策模型的整合与优化利用研究。

基于以上对企业核心竞争力的阐述，以物流为非战略资源的企业应开展物流外包，可利用外部专业物流公司独有的物流设施、技术和诀窍满足以较低的成本满足公司的需求。企业客户对物流服务的需求，使他们能够集中资源和知识，发展独特的业务技能，获得竞争优势。以物流为战略资源的企业应重点投资物流，提高物流水平，满足客户个性化服务需求。 二、 物流外包决策模型 1．模型的介绍。基于理论的通用模型对企业的物流战略具有指导作用，但无法量化，操作难度很大。 Ballow 注意到传统决策模型的局限性，提出了一种二维决策准则。巴洛认为，企业进行物流外包还是自营物流，主要考虑物流对企业成败的影响以及企业的物流处理能力。物流对企业的成败影响较大，物流能力低的企业应寻求战略合作伙伴结成联盟；对企业成功影响较小、物流处理能力低的企业应选择物流外包；影响力较大、物流处理能力较高的企业应选择自营物流。但是ue模型外包，Ballow 提出的理论模型有很大的局限性，他没有考虑物流和客户服务的成本。 0 低价值服务影响。

本文基于Ballow模型，将物流成本和客户服务纳入二维决策准则，根据物流对企业价值和物流价值两个维度进行物流模式选择决策。企业的物流服务水平。 (1)物流对企业的价值。物流对企业的价值是从物流的战略重要性和物流总成本来评价的。物流的战略重要性是指物流能否创造独特的竞争优势物流总成本应从整个供应链的角度进行分析，包括运输成本、采购成本、库存维护成本和管理成本等。同时，资本收益企业物流投资所产生的影响也要考虑。（2)企业物流服务水平。一个企业的物流服务水平从可用性、运营效率、物流设施设备三个方面来衡量。可用性是指一个企业是否能持续稳定地满足客户对产品或材料的需求，因此应衡量可用性从客户的角度来看红色。在传统模式中，增加库存可以提高可用性，但相应的成本也会随之增加。今天信息技术的发展和通信网络的健全，可以在不增加库存的情况下增加库存。物流系统的灵活性提高了物流的可用性。物流的运作效率是指企业内部物流过程的有效性，包括库存水平和库存周转率等。物流设施设备包括通讯设备、仓储仓库、配送中心、配送加工点、货架、装载机和拖拉机等。

2。二维决策模型。物流模式选择模型如下： 寻找物流合作伙伴（一）自营物流（一）物流外包（f lI）物流资源共享或发布（四） 图1 决策框架（1)寻找物流合作伙伴，如果物流对企业有很大的战略价值，则企业的物流成本高，企业物流资源少，不能满足客户服务需求，即企业(I)，在这个时候应该通过战略联盟和合作来寻找外部物流，一个水平高、互信的合作伙伴可以与之结成物流联盟，共享信息、物流设施和专业管理能力，充分发挥物流带来的好处。企业间资源整合，避免物流失控。 e企业，物流成本占总成本的很大一部分，企业物流处理能力很好ue模型外包，有物流功能设施、技术装备和专业技术等，在（U）位置，你应该选择自营物流模式，保护、利用和开发物流资源，充分发挥物流优势，提供差异化​​服务，差异化和淘汰竞争对手。 (3)物流外包。那些物流不是主力企业，企业内战略和物流资源的战略价值较低，自身物流处理能力相对不足（三）应将物流外包给实力雄厚的专业物流公司，降低物流成本，提升服务水平，将资源和精力引流到核心业务，快速响应市场需求。

(4)物流资源共享或释放。部分企业拥有完善的物流体系以保证物流服务质量。可考虑利用过剩的物流网络资源拓展外部业务，为其他企业提供物流服务或者将非战略价值的资产出售给物流供应商，以减少闲置资源，提高资产利用率，充分发挥现有资源给企业带来的收益。分析图1中的定位，企业从物流对企业的价值和企业物流服务水平两个维度根据行业情况和自身特点，由专家对每个指标进行权重打分，进而确定企业在决策中的位置状态。模型的定量分析应遵循以下步骤：( 1) 列出关键indi分析过程中的因素。用6~10个指标分别评价物流对企业的价值和企业的物流价值。服务水平。使用百分比、比率和比较数字尽可能具体。 ( 2) 给指标赋予权重，范围从 0（不重要）到 1.0（非常重要）。权重表示各个指标对分析结果的影响大小。影响较大的指标应附上a 6 Commerce No. 4。

2008 年赋予较大的权重，对影响相对较小的指标赋予较小的权重。所有权重之和等于 1. 0. ( 3) 对每个因素进行评分。1 表示非常差，2 表示差，3 表示一般，4 表示好，5 表示非常好。分数应该基于根据每个指标的实际情况，以客户、业务或行业为基准。（4)将每个因素的权重乘以它的得分，得到每个因素的加权得分。（5)比较加权各评价维度的得分相加得到加权总分，无论评价模型包含多少个指标，总加权得分从最低的1.0到最高的5.0，平均得分为3.0，对应于决策框架中间，位数为3.0，根据各维度的加权总分，可以确定企业所在的位置，从而做出物流模式选择的决策。 3.案例研究假设即在企业A所在行业，客户的物流到企业的服务水平很高，企业的物流成本也比较高。企业赋予物流更高的战略地位。通过加权得分，物流对企业价值的影响总加权得分为3.6（见表1)，但企业没有相应的物流设施设备，整体客户满意度较差.通过加权得分，企业物流服务水平的总加权得分为2.15（见表2)，因此企业处于决策框架（I）位置，此时最佳选择就是寻找物流合作伙伴，结成战略联盟，与盟友共同投资运输设备、仓库和订单处理系统，共享双方宝贵的物流资源和知识unity3d美术外包，提高物流运作效率，改善客户服务。

表1 企业物流价值分析 在物流外包日益受到学术界和商界重视的今天，企业应在深入分析自身实际情况的基础上，选择合适的物流发展模式。本文在 Ballow 的二维决策模型中考虑了物流成本和客户服务水平VR ，并讨论了如何选择更实用的评价指标，但该模型无法分析所有影响因素。主观性需要进一步研究。 [参考文献] [1] 中国物流与采购联合会．中国生产企业葡萄现状及政策建议[J].中国物流与采购, 2067 (4): 9.1, 1621 [2] 林山新, 吴兆光. 核心竞争力与未来中国[M]. 北京: 中国社会科学出版社, 2003. [3]c.K, Prahalad, G.Ham e1.[J].HavARd商业评论的核心竞争力，1990(3):79-93.[4]马世华,林勇.供应链管理[J]. M]. 北京：机械工业出版社，2005. [5] Ronald H Ballow. Business Logistics [M]. Pretice—Hall Inc. 4th. 1999: 6 28. [责任编辑：邹学辉] VIP信息