我国平台型技术研发和转移机构的借鉴意义(组图)

德国弗劳恩霍夫协会的启示

——同时探讨对我国平台型技术研发和转移机构的借鉴意义

图1 弗劳恩霍夫的组织模型（数字为研究所数量）

图2 资金来源图

□刘敏义（中国科学院广州分院省级合作协调委员会副主任、研究员）

前言

目前，我国面向产业和生产的从事技术研发和技术转让的机构类型较多。从隶属关系大致可分为：隶属于政府各部门，如生产力促进中心、科技发展中心、科技系统咨询等。协会等；高校、科研单位所属技术转移中心、成果推广中心等；行业协会下属的技术咨询中心等；其中少数根本没有从属关系，即既是独立的公司法人，又是业务上的法人。也不属于上述背景单位的领导。近年来，中科院在8个分院设立了技术转移中心，部分技术转移中心在省会以下地区设立了技术转移分中心，如浙江上海技术转移中心、北京技术转移中心等。河北、江苏、广州技术转移中心。技术转移中心在广东设立了多个技术转移分中心。在中科院层面，与经济较为发达的江、浙、粤等地政府联合建立了一批平台型技术研发和技术转移中心。一些技术转移中心在省会以下地区设立了技术转移分中心，如浙江的上海技术转移中心，河北、江苏、广州的北京技术转移中心。技术转移中心在广东设立了多个技术转移分中心。在中科院层面，与经济较为发达的江、浙、粤等地政府联合建立了一批平台型技术研发和技术转移中心。一些技术转移中心在省会以下地区设立了技术转移分中心，如浙江的上海技术转移中心，河北、江苏、广州的北京技术转移中心。技术转移中心在广东设立了多个技术转移分中心。在中科院层面，与经济较为发达的江、浙、粤等地政府联合建立了一批平台型技术研发和技术转移中心。以及河北、江苏、广州的北京技术转移中心。技术转移中心在广东设立了多个技术转移分中心。在中科院层面，与经济较为发达的江、浙、粤等地政府联合建立了一批平台型技术研发和技术转移中心。以及河北、江苏、广州的北京技术转移中心。技术转移中心在广东设立了多个技术转移分中心。在中科院层面，与经济较为发达的江、浙、粤等地政府联合建立了一批平台型技术研发和技术转移中心。

制度决定了组织模式及其治理结构，影响着其管理机制和运行效率。本文将对德国弗劳恩霍夫协会进行分析，提出技术研发和技术转移机构的组织模式和治理。一个从结构方面学习和学习的地方。

德国弗劳恩霍夫协会分析

最值得我们参考的研发和技术转移机构包括台湾工业技术研究院和德国弗劳恩霍夫协会。笔者已有专文讨论台湾工学院（《台湾工学院学习的能力与不可能性》，2009年6月29日，《科学时​​报》），故本文主要分析弗劳恩霍夫学会在以德国为例。

1.组织模式和治理结构

德国弗劳恩霍夫应用研究促进协会（以下简称“弗劳恩霍夫协会”）是前德意志联邦共和国成立的主要从事工业领域应用技术研发的研发机构二战后。它由58个研究所组成。该研究所分布在德国 40 多个地区，共有员工 13,000 多人，2006 年预算约为 12 亿欧元。现在，该机构与德国马普学会和德国研究协会一起，被称为德国三大著名研究机构，也是国际知名的研发机构。

这种组织模式与现代法人企业的组织模式颇为相似：会员大会是协会的最高权力机构，相当于公司的股东大会；理事会是协会的最高决策机构，相当于公司的董事会；执行委员会是协会的最高权力机构，日常管理机构相当于公司的管理团队；学术委员会是业务发展的咨询机构；高级管理人员会议是一个协调组织，即扩大执行委员会，相当于扩大管理团队办公室会议。

会员分为普通会员、荣誉会员和团体会员。普通会员和集团会员相当于自然人股东和法人股东。会员大会每年召开一次VR系统 ，主要议题包括：选举理事会成员、推荐名誉理事和名誉理事、听取和审议执行委员会年度工作报告、年度财务预算报告等重大事项。如修改协会章程或需要全体会员共同讨论决定。事情。

理事会通常由 18 人组成，其中包括 7 名政府人士，分别代表联邦政府和地方政府，其余 11 人由科技界和商界知名人士组成。董事会任期5年，比一般公司董事会任期（3年）长。日常工作由执行董事（相当于公司董事长或执行董事）执行。董事会每年举行一次以上。审议、决定或拟提请股东大会决定的执行委员会及部门负责人聘任、年度工作计划、财务预决算等重大事项.

执行委员会由四人组成，其中两名必须是科学家或工程师，其余一名是商业人士，一名曾在公共服务部门任职。这样的管理人员构成，可以保证在决策时充分考虑协会作为科研机构的发展方向和特点。考虑到协会科研活动与工商界的密切关系，其科研活动的“入口”和“出口”均来自工商界。. 这种做法也考虑到了协会旨在促进企业技术创新和行业技术进步的非营利性公共服务的宗旨。执行委员会任期与理事会任期相同，均为5年。对理事会负责，接受理事会的监督。在理事会授权下，管理协会的日常工作弗劳恩霍夫协会 数字孪生计划，包括研究所和中层管理人员的任免，制定和实施年度工作计划，协调各研究所的联合工作，管理各类研究研究所和下属机构。

学术委员会由资深专家和著名学术带头人组成，日常工作由九人委员会主持。其下还可以成立各种专业委员会，学术委员会可以展示协会的重大发展规划和重大科研项目，也可以就协会管理中的重大问题提出建议。

高级管理人员会议由执行委员会成员和7个部门负责人组成。每季度召开一次例会，讨论与协会和各部门管理有关的重大问题。由执行委员会作出的重要决定，须经高级管理层会议讨论，并经部门负责人2/3以上同意后实施。持有异议的部门负责人必须在两周内提交书面异议。

学院在协会和研究机构之间以及学院内的各个研究机构之间发挥组织和协调作用。学院设有管理协调小组，成员由各研究所所长组成。组长由理事会任命，不由执行委员会任命，副组长由团队成员选举产生。

协会下属的58个研究所，分布在全国各高校。董事均由高校著名教授聘任。董事在研究所的管理中享有完全的自主权。但是，作为制衡措施，重大决策只能在12人的“运营管理会议”之后才能做出。协会总部也将派代表参加本次会议，确保层级重大决策与协会总体发展目标一致。持续的。研究所不具有独立法人地位，但经协会授权弗劳恩霍夫协会 数字孪生计划，可签订科研业务合同和人员聘用合同（该合同需经协会法务部审核）。研究院还设有管理咨询委员会，由科技、工商、政府公共服务领域的专家组成，为研究院的发展提出建议。由于研究所设在大学里，可以利用大学的科研条件和人力资源，尤其是大学的研究生开展工作，从而大大降低了研发成本。研究所实行固定仓位和浮动仓位。只有在研究所工作10年以上的科研骨干才能获得固定岗位。

2.资金来源

弗劳恩霍夫研究所的资金分为三大部分，其中约1/3来自政府直接拨款，不到1/3来自政府和国际组织通过竞争获得的项目资金，另外1/3来自服务合同与公司签约。前者为非竞争性收入，也可称为“非竞争性资金”，而后两部分只能通过竞争获得，也可称为“竞争性资金”，如图2所示。

1973年，弗劳恩霍夫研究所分配给各研究所的“非竞争性资金”中约有1/3作为经常性资金免费分配，其余2/3与上一次获得的“竞争性资金”一起分配年。”之间相互联系，具有正相关关系，即上年“竞争性资金”越多，分配的“非竞争性资金”的动态部分就越多。这种筹资模式既保证了研究所对日常基本开支有基本的资金保障，又鼓励研究所从市场中获得更多的资金，并利用政府在市场上赢得资金的能力直接拨款的一部分。间接链接。

1997年，协会对各类科研院所的资助进一步演变为：48个从事民用技术研究的科研院所，其“竞争性经费”应达到经费总额的70%，其余为其余。总额的30%由联邦政府和州政府按9：1的比例分配；6家从事技术推广和咨询服务的机构由政府直接分配（联邦政府和州政府仍按9：1的比例）75%，从市场中获得25%；4个从事国防和军事研究的研究所由政府全额资助。除了在技术供应方面向协会提供资金支持外，政府还对技术需求侧与中小企业合作所涉及资金总额的40-60%给予补贴，不仅降低了中小企业的支出成本，也带动了中小企业的发展。更多的合作。上述事实证明，这类机构仍然无法完全通过市场生存，政府的支持仍然是大部分资金的来源。那么弗劳恩霍夫协会 数字孪生计划，在市场经济非常不完善、经济水平远低于德国的我国，这种机构更不可能依靠市场生存。政府对此类机构的支持应该大于德国政府的财政支持。

由此可见，政府也通过市场竞争间接为项目合同提供资金支持。这种治理模式的一个有趣特点是，在主要通过市场寻求“竞争性资金”的合约中，存在政府资金的影子；与战斗能力有关。协会严格按照预算管理政府拨款资金，对企业的合作资金略有松动，所有资金高度集中在协会统一管理，让协会随时监控资金流向. 协会还为各研究所的联合合作提供特别支持。

弗劳恩霍夫协会支持科技人员开展有市场前景的技术创业。如果外出后有困难，他们可以在两年内回来。约15%的股份，等公司盈利几年后，将其持有的股权出售，收回资金，投资新项目。

3.绩效评估

协会绩效评价主要采用对研究所年度工作报告的审查和评价，每5年对研究所进行一次综合评价。对科研队伍、科研条件、管理体制和支撑体系进行检查和质疑。评价的主要指标包括：计划实施情况、科技人员结构及变动情况、重点科研项目实施情况、专利申请情况、科研设施使用情况、经费总收入、竞争性经费比例、企业服务合同等。总金额、服务企业数量及满意度、经费支出等，本评价结果经执委会确认后AR系统，

一般科研项目由研究所审查，大型或重点项目由执行委员会审查，预算超过1000万欧元的特大型项目由社会和公共部门联合审查，审查范围包括计入科技、经济效益和社会效益。三个方面。对于研发周期大于5年的项目，每3年进行一次中间评估。评审专家的遴选极为严格，从知识、资质、工作经验、工作单位、参与评审次数等方面综合考虑。

协会每年两次向联邦和州政府报告工作，协会的年度工作报告也公开披露，便于公众监督。

平台化技术研发与转移中心的启示

1.法学

弗劳恩霍夫协会是一个非营利性公司法人。随着我国经济管理体制进一步向市场经济转变和法律契约社会的建立，以平台为基础的技术研发中心和技术转移中心的最终体系应该接近弗劳恩霍夫。霍夫制度，符合此类机构的研发和服务的公共性和一定程度的公益性（因此需要政府支持），同时也考虑了向其提供专利、技术、成果和服务的商业性质。企业和社会。（所以可以收费）。由于在旧系统下登机仍然可以享受旧系统暂存的好处，而对于公司法人的生存和成长还缺乏法律上的有效保障，在我国，我们不得不走这条路。系统还有很长的路要走。

在法理方面，我们分析了几种不同的制度： 第一种情况，如果此类机构属于政府管理范围内，或者属于政府机构领导下的独立法人，在这两种情况下，它们都可以获得全权。政府的。工作人员将享受公务员待遇，但缺乏压力和激励，缺乏社会监督。他们可能会因政策变化不时进行调整，或者主要领导人的态度会影响他们受到的关注程度。在经济落后的地区，这种制度可以在短期内采用，其效率也会显现出来。第二种情况是企业法人下的内部组织，与第一种情况类似。在第三种情况下，事业单位下设立企业法人作为企业经营，但仍得到事业单位内部部门的支持。这是目前比较实用的方法。隶属于中国科学院上海分院的中国科学院上海技术转移中心就是在此模式的基础上建立起来的。2008年，广东省科技厅、广州市科技局联合十几家科研单位和企业成立的华南新药创制中心也接近了这一模式。由于我国大部分高校和科研院所属于事业单位，这种模式对于大多数技术研发转移机构来说可能是一个值得选择的选择。第四种情况，公司法人，前面已经介绍过了。第五种情况，事业单位是法人，但没有设立和经营资金，按照企业机制运作。如果政府可以通过特殊的方式给予足够的支持，这也是一种选择，但这种模式仍然作为公共机构使用。审计等方面的潜在风险。这也是一种选择，但这种模式仍然被用作公共机构。审计等方面的潜在风险。这也是一种选择，但这种模式仍然被用作公共机构。审计等方面的潜在风险。

2.组织模式和治理结构

组织模式和治理结构与制度密切相关，弗劳恩霍夫协会的组织模式（管理结构）和治理结构（管理机制）可以借鉴。管理扁平化设计（一般项目和人事任用）、各级管理人员构成、管理人员权责、相互制衡与监督、管理与绩效向社会公开、绩效考核标准与指标，以及管理程序和流程制度化的经验，可以根据实际情况为我们吸收和使用。

3.管理层的构成

弗劳恩霍夫研究所根据各级管理人员的管理目标，聘用来自各行各业、不同单位、不同工作背景、不同专业知识的人员。理事会和执行委员会的组成包括来自科技领域的专业人士（工程师）、政府和公共机构的代表（代表纳税人的公共利益）以及来自商界的精英。研究所所长主要由当地高校的著名教授，特别是有商界经验的教授组成，绩效考核人员为协会内外各方面的专家。这样的人员构成可以保证把握，

4.与政府、行业和大学的关系

即使在市场经济高度发达、法制社会如此完善的德国，弗劳恩霍夫协会的生存和发展仍然依赖于强有力的政府支持（金融投资）、对中小企业的优质服务，以及行业对协会技术和工艺的支持。高校对服务的需求、科研条件和人才的支持，以及我国目前建立的平台型技术研发和技术转移机构，也要考虑汇聚政府、行业、高校、科研的力量。研究单位和金融机构。不同的发展阶段发挥着各自的作用和优势。

结束语

弗劳恩霍夫协会与我国合作20多年，在北京也设有代表处。最好的学习方式就是与其合作，所以平台化的技术研发和转让机构尽可能直接与弗劳恩霍夫协会在研发、管理等方面进行合作。弗劳恩霍夫协会深深植根于德国社会环境，我们很难机械地移植其制度设计和管理范式。这个例子只是一个例子，不能被其他不同制度、不同历史文化的地区复制弗劳恩霍夫协会 数字孪生计划，每个地区都必须找到自己的路。”学习是学习和学习先行者的宝贵经验，

科学时报（2009-8-13 A3观察）